出生于1969年的黄光裕，在他的“国美电器店”挂牌营业时刚满18岁，这一年是1987年，而年轻的黄光裕就是从这一间位于北京前门珠市口东大街的小门店起步，不断扩张，最终成为当时中国家电零售行业的领军者。        在黄光裕创业之初，商业机构大多是国有单位，无论是渠道还是实力，都比黄光裕的国美电器强，如何才能站稳脚跟并谋求发展？黄光裕"坚持零售，薄利多销"的经营策略，在当时的卖方市场背景下，很多商家正在采用"抬高售价、以图厚利"的经营方式，而黄光裕的经营方式无疑是成功的。        黄光裕薄利多销的低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上黄光裕也下足了功夫。不得不承认黄光裕是一个商业天才，黄光裕首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。        1990年，黄光裕以前瞻性的经营理念，推动国美在家电流通业开辟新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接进行包销定制。    1991年，黄光裕首创利用《北京晚报》中缝打起"买电器，到国美"的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在"卖不动的商品才需要广告"的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意"火得不行"，"所有存货一卖而光"。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店。    为了避免"消费者看了广告也不知到何处买产品"的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者"看得到买得到"；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。    1992年，黄光裕当实创立的珠市口100平米的"国美电器店"早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的近十家店铺统一命名为"国美电器"，就此形成了连锁经营模式的雏形。        1998年，在黄光裕的主导下，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本。《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的"红宝书"，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。    从1999年开始，黄光裕带领国美南征北战，从北京走向全国，到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南亚地区，拥有了190个门店和30个分公司。    在整个发展扩张过程中，国美始终坚持了"薄利多销"的商业宗旨。黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的"薄利多销"政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业--2004年底推出的"国美第一城"的销售，打出的口号就是"像卖家电一样卖房子"。    国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。        黄光裕之所以能够取得如此快速的发展，除得益于当时国家以经济建设为中心的大环境以外，最重要的还是他与生俱来的商业才华，被他在创业过程中完美的释放了出来。