在商业奇才黄光裕看来，无论在人生道路上还是创业之路上，经历些磨难并非坏事。对于零售行业来说，同样如此，任何一家企业都会在不同时期遇到各种瓶颈，而这些瓶颈往往是企业发展的拐点，在成功突破之后，企业才能得到进一步的发展。    首创家电零售的连锁经营模式，黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业，要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。    低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。除了薄利多销策略，在货源上、商业广告上他也下足了功夫。    1990年，国美在家电流通业开辟新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接进行包销定制。    1991年，黄光裕利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，黄光裕这一举措无疑是超前的。而很少的广告，也为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店。后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕早以每次800元的低价包下了报纸中缝。    为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”，进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。    1992年，珠市口原100平米的“国美电器店”早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，他将旗下所持有的近十家店铺统一命名为“国美电器”，连锁经营模式的雏形就此形成。    1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本。    1999年-2003年，国美电器率先走出北京，从区域连锁向全国连锁发展。家用电器走进千家万户，“有国美生活美”成为一代人的生活记忆。    不得不承认黄光裕是一个商业天才，他首创的很多零售业拓展模式，现在已经成为了一种行业的通用模式。对于企业来说，历经过考验才会进一步推动自身成长，黄光裕在遇到企业发展瓶颈时，没有妥协，反而不断对连锁模式予以改善，才有了今天的良好局面。