丰田的质量丰碑弹指间灰飞烟灭。就在丑牛之尾，八种类型，700万辆汽车的回召还在进行中，丰田的环保旗舰车——Prius(普锐斯)， 又出现异常加速的问题。最让总裁丰田章男担心的不一定是已经造成的18亿美金损失，甚至不是丰田质量神话的破灭。了解的同行知道，倒下的不是丰田产品，而是全球化商业模式。这才应该是这位总裁忧心的策略问题。

回召问题产品早已成为大企业危机管理的必备招式。每年企业主动回召的各类型号汽车也足以停满一个橄榄球场。但横跨8种车型，全球多个国家的回召，反映出全球化供应链的危机。为了高效利用全球的物流系统，汽车企业设计越来越多的标准零件，并把它们用在不同型号的汽车上。一个油门踏板出问题，700万辆不同型号的汽车都受到影响。

回召还暴露了全球化产业链的潜在危机。丰田的油门踏板由主要生产感应器的美国CTS公司制造。CTS只负责按图生产，丰田提供产品设计和完成产品组装。事实上，所有的汽车生产大厂都不再自己制造零部件，而只控制设计和完成整车组装。每个外加工的零件都有合理误差范围。当它们被置入一个庞杂的汽车系统中后，单个零件的误差不断被放大，发生问题的可能性也随之放大。这些互动中的问题具有较大的模糊性。

过去，在日本本土的丰田生产系统包含了长期合作、相互了解的200多个上、下游协作企业。它们懂得如何迅速诊断容易出问题的灰色区域。文化上的亲和有助于合作各方对模糊情形的理解、接受和沟通。进入全球化和跨文化的产业链合作后，企业丧失了相互之间的默契。难以言表的理解只有在危机发生后才倍显珍贵。

值得思考的策略问题还包括全球各国消费者的反应。虽然事件仍在发酵阶段，消费者如何归咎丰田的责任已经引起跨国市场营销专家的关注。首先，消费者对生产国和产品品牌的既有印象会影响他们对问题产品责任归属的判断。问题产品所带来的严重事故和当事人受到的身心伤害通常能触动旁人“感同身受”的心理效应。随着时间的流逝，问题产品可能消失在强大的品牌形象的中，也可能成为品牌和企业声誉永远的阴影，从而暗地里左右消费者的购买意愿。跨国、跨文化的消费者心理差异和对丰田回召的反应成为极其有价值的观察对象。

危机总会发生，演出照常进行。30年前，面对物流场所的限制，丰田结合福特流水线，创造性地设计和完善了JIT零库存管理。那是丰田走向世界的重要一步。英雄往往经历二次迥然不同的生命。第一次是诞生，第二次是升华。丰田所追求的全球扩张必然带来复杂的系统联动，必然遭遇多元的政治气候和市场生态。在意识到全球化策略的隐含危机之后，丰田能否凤凰涅槃，这不仅是丰田的关注，也是每家全球化企业凝视的戏眼。