从疫情时代到后疫情时代，在线教育行业可谓百舸争流。尤其是在“停课不停学”期间，2亿多名学生涌入在线教学平台，使得曾经被视作辅助角色的在线教育大热。     但狂奔中的在线教育也并非所有人都过得如愿，看似喧嚣的在线教育已经显出“二八行情”。越来越多的优质资源正在向头部企业倾斜，尾部甚至腰部企业则不断被挤压。     在这场精彩纷呈的赛道争夺战中，我们能看到烧钱营销的火热，也能看见静待花开的理性。但就像每个人都有属于自己的时间线一样，企业发展也有自己的节奏。当我们遍览市场上的在线教育企业之后，发现了一家特别的公司，它的发展轨迹似乎每一步都经过计算，期间遇到过周期，也遇到过诸多诱惑，但长期以来，它都以一种“极致的稳健”示人。     “从第一名的角度思考问题。”掌门教育联合创始人余腾在接受我们的采访中这样形容“掌门人”。他说，业务做到第一非常关键，互联网行业无数次证明第二名是没有任何机会的。     掌门教育成立于2009年，初期以线下培训为主，随后在2014年转型线上，致力于将优质教育资源通过互联网传递到全国各地。据艾媒咨询《2019-2020中国在线教育行业发展研究报告》显示：在线一对一模式在线教育市场上，掌门教育旗下品牌掌门1对1的垂直市场占有率已近80%。     掌门近两年开启的多元化发展也印证了余腾的话，伴随着1对1业务的稳固，掌门开始拓展新的增长曲线。随之上马的掌门优课（班课）、掌门少儿（素质教育）、小狸AI（智能AI思维启蒙）等很快便做到了市场第一梯队。     从细分1对1赛道切入，到多个品牌共同发力，外界对于掌门教育的印象也开始有所转变。如果现在给掌门教育一个专门定位，可能“多元化教育服务平台”更加合适。     采访中，余腾将掌门所取得的成绩称为“水到渠成”。他表示，这些年我们一直下大气力巩固后端实力，也许失去了一些看似“风口”的机会，但我们只要做，就一定会做到极致。     抓住优质赛道：基于效果向外延伸     投资行业永远有一句话：赛道、赛车、赛车手是决定了企业未来的发展关键要素。     其中，赛道选择考验的是领导者的判断力。     采访中，余腾说，“掌门当初之所以选择一对一赛道，最主要的一个原因就是教育是一个看效果的行业，一对一是线下教育搬到线上效果衰减最小的在线教育方式。”     一些行业研究报告也证实了余腾的说法。根据中科院《2020中国K12在线教育市场调研及用户消费行为报告》显示：一对一模式具有先天优势，具有很强的针对性。其强互动、强个性化的授课形式，保证了它的教学体验、教学效果和口碑。     虽然赛道潜力巨大，但并不意味着好做。余腾解释，“做教育口碑很重要，除了需要培养优秀的教师外，教研等重资产的投入也是非常耗时耗力的。”     当时的掌门教育有两个选择，一个是将资源集中在销售端，主打业务增量；另一个是将重心集中于后端教研，做出品牌。     “我们毫不犹豫选择了后者。”余腾说，“我们管理团队都有线下教培经验，这些经验告诉我们，用户在选择教育产品的时候，最为看重的还是教学效果，孩子一个学期能提个二三十分，家长们就会说你好，价格倒是其次。”     现在看来，掌门创始团队的选择是明智的，因为在一个行业刚刚兴起的时候，一个品牌给予用户什么样的直观感受，决定着这个品牌在未来市场中的定位。     余腾认为在线教育行业的发展其实很像电动车行业，初期很多造车“新势力”借着国家的大力扶持，以至于市面上出现了许多“残次品”。看起来这些品质差的产品是卖出去了一些量，但消费者不傻，在上了一次当后，这些产品的口碑就会无法挽回。     确定“效果决定论”的主基调后，掌门将长期目标拆分短期目标，从坚定教学模式，到发力后端，再到打造品牌口碑，掌门教育在稳健中寻求高质量发展。     2018年，在线一对一王者之战终于随着又一轮的资本寒冬迎来了结局，学霸1对1、理优1对1先后“暴雷”。2019年，猿辅导关停在线一对一业务，海风教育被轻轻教育整合。与此同时，掌门教育一对一业务市占率逆势增长至80%，头部位置就此巩固。     一对一赛道跑通的同时，掌门的管理团队也在思考两件事：用户的需求已经深度细化和覆盖了吗？在现有的优势基础上，我们还能拓展出新的有价值的赛道吗？     能看到，掌门“一超多强”的业务布局已经成型：一方面继续扩大一对一领域的优势，将一对一的品牌属性打造成K12赛道最强；另一方面拓展新业务、新品牌，生长出新的增长曲线。     “效果一直是我们的强项。”余腾说。基于学习效果，纵向、横向延展，打造一个多元化的品牌生态。     纵向上，为了拉长LTV，从2018年开始，掌门教育将教学内容从10-18岁的基础上拓展到了小学低龄段和幼儿园。     横向上，掌门教育推出了掌门优课（班课）、掌门少儿（素质教育）、小狸AI（智能AI思维启蒙）等。基于掌门多年来建立的教研、师资、科技及品牌优势，用多品牌战略打造平台经济。     业内人士分析称，“拉长用户LTV，尤其是把握住低年龄段入口可以更好地与K12业务衔接，创造更多地用户来源；同时，教研、技术等中台资源能够分摊到多个子品牌，进一步稀释运营成本，实现企业良性健康发展。”     打造顶级赛车：两台增压发动机     选对跑道是第一步，第二步就是在赛跑的过程中不断更新赛车，包括换轮胎、换机油……让赛车能够不断适应各种路况。对比到教育公司，仅仅依靠延长受众年龄和多元化的业务增量是远远不够的，长久立于不败之地的根本原因还是在于企业的自我驱动力。     余腾介绍说，“掌门现在有两个增压发动机，一个是‘产品’，另一个是‘技术’。”     产品端在于不断进化，在互联网教育行业，更新迭代的速率远超传统线下教育，创新驱动增长是永恒不变的真理。     如教育的本地化问题，全国几百个城市、十多个年级，七八个科目，每个科目的难易程度也不一样，后端的差异性、维度非常多。每一个地区每一年的重点不一样，一旦考点调整相应的教研和教育产品必须调整。     在这样的背景下，掌门一支超过1万人的教研队伍应运而生，2020年，掌门在多地建设区域特色教学中心，进一步实现教研下沉。同时，其将教研全面“数智化”，在测评、匹配、调整、反馈的循环中，提升本地化水平。“团队+下沉+智能”，如今掌门教育的教研已经覆盖全国95个教材版本，这也意味着更多地区孩子选择掌门的可能性。     面对难题，余腾表示要学会判断主要矛盾和次要矛盾，“在产品打磨中，会遇到很多困难，有些环节可以后面慢慢解决，有些环节是硬骨头，很难啃，但又是支撑业务发展的主心骨，就必须集中攻坚，长线优化。一些企业总是选择绕过困难，看似保证了当时的增量，但没有人能开着二手车赢得F1的比赛。”     技术端，掌门则主张以ABC概念（AI人工智能、BigData大数据与Cloud云计算）提升运营效率，更好地规模化，构筑壁垒。     在教学中，大数据为用户描摹个性化画像，精准匹配学习路径，强大的算力承载千万级别学生的个性化需求；在管理中，通过个性化标签进行师生匹配，通过人脸识别实现智能监课，通过作业自动批改将老师从枯燥的工作中解放出来，实现“教”与“育”的平衡。     当然，前端出色的表现，意味着后端大量的人力、财力投入。但就像亚马逊在初期的发展一样，将大量的资源投入到了电商基础设施的搭建上，为其之后带来的是可观的增长动能。     余腾告诉我们，“当这两台增压发动机开启满负荷工作后，我们的赛车优势就显露出来，与快的比我们更稳，与稳的比我们更快，在教育领域做大和做强并非无法平衡。”     赛车手文化：从只做第一到灵活机制     企业的文化是创始团队的延伸，这种文化形成“场”，又投射到更多的“掌门人”身上。在最初的掌门宣传中：由清华、北大、浙大、交大、复旦精英联合创立格外引人注目。当一群常常在学校考试中拿第一的创业者聚集到一起，那么“只做第一”的价值理念就显顺理成章。     “如果市场中某一种菜突然打折，或许会让消费者增加购买量，但教育不行。”余腾对此解释道，也许用户会去体验你的低价课，但最终用户还是会选择效果最优的产品。所以我们自己制定了一个最重要的策略，就是业务上只做第一，甚至差异化的第一。     就曾有投资人这样评价掌门教育的创始团队，“非常年轻、有冲劲、有开拓意识，核心团队都是一起打拼过的兄弟，喜欢挑战不可能。”     现在，这种只做第一的文化已经成为掌门教育员工价值认同的基础。不论是在教师招聘、培训、技术攻坚还是教研本地化，掌门教育都力求做到极致。     不变之下也有变化。在“第一”的文化驱动之下，规模变大的掌门不断尝试新的方法，希望从管理上保持掌门的长期竞争力。     余腾表示，此时我们更加关注组织的灵活性，组织战略上我们也由过去的“小前台，大中台”转变成为“大前台，强中台”。     “我们将很多职能部门全部划入前端，成为一个职能更加完善的大前台，让更多能听到炮火的人去做决定；同时我们在中台引入了竞争机制，让中台与外部产品竞争，打造一个强中台。”余腾这样解释。     像这样的机制创新在掌门还有很多，比如轮岗制，比如降低沟通成本，比如提倡中小型会议……都是未来让组织更加灵活，让人效成本降到最低的方法。     结语     无论哪条赛道，都有着无畏的赛车手和激烈的竞速赛，前进是永恒的。     但教育始终是一个长链条的行业，需要经过时间的积累和沉淀。     就像余腾所说，盲目奔跑，只会迷失方向；畏手畏脚，可能不进反退；只有加速稳健前进，才能持续领先。保持一个冠军心态，在变与不变中，有的放矢，方得始终。