2021复旦大学EMBA人文盛典邀请华为原后备干部系主任、华为原全球技术服务部干部部长胡赛雄,帮助大家用实事求是的诀窍寻找驾驭不确定性的方法,讲述“不确定性下企业如何稳健经营”。



在不确定性的时代,很多是不可知的。有谁知道去年新冠疫情给全世界的政治、经济环境带来如此大的变化,这就是不确定性。但正是这种不确定性,也给很多企业创造了大量的机会。所以机会是孕育在不确定性当中的,如果你不想到这些机会,可能这个机会就跟你无缘。所以很多企业在经营过程中,经常讲我要抓住机会。可是机会不是抓住的,机会是创造出来的,如果这个机会是抓住的,那就说明你永远是跟随者,别人已经在做这个事情了。所以当规律广为人知的时候,实际上价格已经等于成本了。你怎么赚钱呢?

我们要把不确定性当成一个好事来看(不确定性才是利润的来源,今天的利润源于我们昨天的认知),怎么在过程中找到驾驭这种不确定性的方法非常重要。到底应该怎么样找到这个方法呢?我想来想去,我觉得还是用《道德经》第一章的这句话来表达最精准,“玄之又玄,众妙之门”。“玄”在唐朝以前是缠绕的意思,从象形和会意角度的理论(无)和实践(有)相互促进的关系,现在来说就是实践和理论要相结合,理论指导实践,实践要发展理论,也就是我们说的实事求是。实事求是是我们统御事物最有效的方法,那我们在经济活动当中,我们到底应该怎么实事求是呢?



聚焦战略,警惕过早多元化

我们从几个层面来做一些展开,比如说一个小企业,刚开始创业,在这种情况下,企业的能量、资源是非常有限的,在有限的资源下,要在行业里创造机会,就必须要活在竞争对手的认知范围之外,如果别人想到了,那小企业基本上很难赚钱,所以要在市场的细分领域里才有存活的空间。这就是初创企业的特点,聚焦战略,非常重要。

我们中国很多企业做着做着就把自己做死了,什么原因呢?就是不聚焦。很小的企业就开始搞多元化,能量分散了。一个企业要成功,无外乎两个方面,一个是力量,第二个是力量的运用。你本来就没有力量,你再怎么会力量运用也没用。

差异化战略,给客户创造价值

当企业再往前发展,做大了以后就是差异化战略。我们要分析我们的竞争对手,但我们是要跟竞争对手血拼吗?很多人在竞争中杀敌一千,自损八百,这不是自杀吗?分析竞争对手是为了了解市场的价值流向,我们怎么换一个赛道,怎么绕开竞争、脱离竞争,我们用差异化的方式吸引客户,给客户创造价值,而不是打击竞争对手。比如说采用降价的方式,企业本来就不大,还采用降价的方式,那请问企业怎么样进行战略积累呢?

成本领先战略,规模效益

到了行业领导者的位置的时候,就是成本领先的战略了。所以一个企业只有做到行业老大,才有资格说是成本领先。因为有了规模就有规模效益,有了规模就可以对供应链有议价能力。没有规模,哪来的低成本战略。所以很多企业在这个地方没有掌握规律。



华为的历程

华为小的时候,城市市场都被西方列强给瓜分了,华为只有走到广阔的农村市场求生存,这就是聚焦,找一个细分领域发展壮大自己。1996年开始反攻城市,人家做交换机,华为也做交换机,人家已经市场占领了,华为要怎么赢?怎么让我们的交换机做得比西方更有优势呢?西方的交换机更多是To C的,两个人之间打电话,点对点的呼叫,但是To B没有。华为就搞了差异化,在交换机平台上做了一个业务平台,像你们经常打的800电话,这就是To B的,这就是差异化,华为称之为商业网。通过差异化,华为用几年的时间就做到了中国市场的第一。

现在华为在通信领域是行业老大,就有了成本领先战略了,就有规模优势,华为的毛利率是很高的,去年华为20万人,平均年薪70万,为什么有这么高的收益呢?因为华为是行业领导者,华为的成本低,但华为的价格不一定低,毛利就高了,利润就丰厚了。大家以为华为这么大,好像是资产非常庞大的公司,实际上华为如果利润高了可能会加速固定资产折旧,其实华为是轻资产公司,不是重资产公司。所以一个企业发展过程中要把困难留给现在,而不是留给未来。加速折旧,将来的负担不就轻了吗?所以企业发展过程中一定要实事求是,正确处理好战略积累与战略进攻的关系。

创新驱动的系统性思维

一个企业的事业到底应该怎么发展呢?华为的事业一般分为三个阶段。一个阶段是创新驱动,在中国的企业应该没有哪一家像华为那么执着地投资创新,每年营业收入10%以上,这几年都做到了14%。第一个阶段一定是创新驱动,要孵化未来的新产业,围绕这个机会曲线,这就是创新驱动。

在这个阶段,不确定性是非常大的,怎么解决在非常大的不确定性的情况下,战略定力的问题,我们要有一套系统的思考方法,我认为有几点非常重要。

大家不要什么事情都烧自己的钱。在创新驱动阶段,如果老是烧自己的钱,就烧不下去。我能不能用风险资本的力量,有钱一起赚,有风险一起担,所以烧别人的钱才烧得下去。

因为敢赢的前提一定是敢输,输不起怎么能赢?你烧别人的钱才敢输。

决策错了可以再决策,对以前错误的决策应该选择性遗忘。很多人在不确定性面前不敢决策,总觉得有风险,但是你们知不知道,一个企业最大的风险就是不决策,停在那个地方,什么事情也不会发生。但是你说未来又不确定、你又不决策,那怎么办?老是担心怎么办。华为发明了一个“鸟理论”:先开一,看有没有鸟出来,有鸟出来再轰一炮,看有没有一群鸟出来,如果有一群鸟,则上升为一个战略决策。

很多老板问我决策错了怎么办。天生没有哪个人能够预知将来,决策错了就再决策啊,所以当老板的,不要有心理负担,你必须有一个能力叫选择性遗忘。我昨天错了,今天发现错了,那我赶紧提出一个新的决策,压根儿想不起昨天有个决策。华为有些领导甚至说我签字就代表我同意了吗?

如果当老板的有要面子的观念,那你会输得很惨,你到底要面子还是要里子?任总说,面子是掉在地上踩两脚的东西。

市场驱动与非线性增长

创新阶段出来的成果怎么办?赶紧进入第二个阶段,市场驱动。市场驱动这个阶段一定是非线性增长,否则就是起了一个大早,赶了一个晚集。

比如一些小公司搞出一些新东西,慢慢增长,极可能便会人财两空,人家大公司几倍的工资把你的人才招走了。所以大公司经常是后来居上的。

第二个阶段也不能轻松,市场投入阶段,还要加大投入。在前面两个阶段,都不要太指望利润,如果追求利润那就错了,我们在战略机会点面前是规模资源投入,很多老板和企业是不见兔子不撒鹰的,所以就很难把市场做起来。

我们有一个竞争对手,每年的市场目标增长定在10%、20%、30%的规模,华为在这个阶段是100%、200%、300%的增长,那怎么干得过华为?这里有一句话非常重要,企业发展慢不是因为能力低,而是因为目标低,目标定得很低就没有能力的问题,只有把目标定得很高才有能力的问题。把能力问题解决了,目标也就实现了。所以企业的能力建设和目标实现实际上是事物的一体两面。

第二个问题是大家一定要注意的,一定要把目标拉高,快速占领市场,圈地,不给别人机会。

长期主义和同心圆战略

第三个阶段,做到行业老大了,当然就是规模收益了。所以我们经常讲长期主义,大家不要以为我们坚持得最久,我们就一定有收益,长期主义指的是我们前面两个阶段都在投入,第三个阶段是收割,一定要坚持到第三个阶段。

资源的投入在前面两个阶段是大的,到了第三个阶段是小的。所以资源投入和事业发展走的路线不一样。机会是一个函数,就是我们的资源在时间上的不均匀分布。我们一定要知道资源在哪个阶段要大量投入,哪个阶段是少量投入。对于一些企业来说怎么考核自己的事业和团队?比如第一个阶段有业绩吗?我看有些企业经常考核创业团队、考核业绩,他哪来的业绩?所以这个阶段不是用业绩进行管理的,是用里程碑进行管理的。