尽管外界对中国经济增长轨迹感到相当不安，但在新加坡房地产公司嘉德置地(CapitaLand Ltd.)眼中，这个“中央王国”仍是个富饶的希望之地。嘉德置地总裁兼首席执行长廖文良(Liew Mun Leong)一直看好中国房地产市场，经常表达对中国宏观经济基本面的信心。在他看来，中国的宏观经济基本面有助于提高住宅和商业地产需求。嘉德置地总裁兼首席执行长廖文良按市值计，嘉德置地是东南亚最大的房地产公司。在廖文良的引领下，嘉德置地在过去10年中大举进军中国市场，目前该公司的中国项目总计约120亿新加坡元(合95亿美元)，占公司总资产的38%，这些项目包括住宅地产、写字楼和商场等。 嘉德置地大力开发中国市场的举措也遭到了阻力，特别是来自投资者的批评。有投资者出于对中国经济可能硬着陆以及房地产市场疲软的担心，避开了嘉德置地的股票。 但廖文良却安之若素。他说，城市化和经济增长将支撑中国的楼市需求，而且中国人喜欢购买自住房屋；再者，中国人无法投资海外，现在也没有其它投资渠道，他们对股票完全不懂，但对买房却很在行。 廖文良接受本报记者采访时，谈到了自己对于房地产走势以及商业管理经验的看法。以下是经过编辑的采访节选。 《华尔街日报》：在你看来，最近的市场动荡和全球经济困境对亚洲房地产投资有什么影响？你担心中国和新加坡这两个关键市场的政策风险吗？ 廖文良：对投资者而言，亚洲仍然具有吸引力，但他们会有选择地进行投资。比如，我就很怀疑他们是否会大力投资印度。相反，他们会投资中国、新加坡和香港这些地方，而更大胆的投资者可能会投资越南，哪怕他们可能也担心越南的宏观经济形势。 推出房地产降温措施是好事。如果没有这些措施，我们反而会担心，因为那样就意味着人们会来投机，市场上也会有泡沫出现。如果有降温措施，我们会针对这些措施做出相应调整，但不会放慢或停止投资步伐。 全球金融危机爆发后，我们以22亿美元买下了东方海外(国际)有限公司(Orient Overseas (International))旗下的房地产业务。现在发生了欧元区债务危机，我们又斥资43亿新加坡元购得重庆朝天门地块综合开发项目。我们之所以这么做，是因为我们在以一种长远眼光进行资本管理。 对于中国，我们就是立足长远开发这个市场的。我们一直把在中国市场上赚得的收益再重新投到这个市场。中国最近调低了银行存款准备金率，这就是放出信号，表明他们知道必须放宽政策，这种放宽不会一下子完成，而是渐进式的。 在新加坡，住宅供应仍然存在相当大的缺口。2005年至2011年，新加坡常住人口增加了32万，增幅为9.3%，但住宅数量只增加了约7万套，增幅为6.4%。新加坡**可能会时不时出手干预，但人口统计数据显示，新加坡人口为正增长。 《华尔街日报》：在一些房地产市场观察人士看来，中国市场信贷紧缩是他们关切的问题，这一问题可能会如何影响房地产业？ 廖文良：小型开发商能轻松借到上亿元启动资金的日子已经远去了。行业整合可能发生，越来越多的企业将背上债务负担并陷入困境。如果这些企业拥有优质资产，我们可能会考虑收购这些企业。 全球金融危机期间，我们从中国银行(Bank of China)、中国工商银行(ICBC)、中国农业银行(Agricultural Bank of China)以及招商银行(China Merchants Bank)获得了超过200亿元（约合31.6亿美元）的贷款。这是银行根据企业质量选择贷款对象的结果。依你看，如果银行要放贷，它是贷给中国小型地产商──银行对他们几乎没有信心，还是嘉德置地？ 《华尔街日报》：你认为东南亚和印度的楼市前景如何？ 廖文良：我认为未来五到十年越南楼市会有很好的发展。越南经济总量较大，人口结构年轻，越南人工作努力且愿意学习，现任**也较为稳定。我们在印度也有投资，比如酒店式公寓及部分商场项目，但发展较慢。我们还未盈利。1993年的时候，我曾在班加罗尔搞过一个IT项目，但从那时起到现在，我并没有见到有任何明显迹象表明，印度的商业环境将会发生改变。 《华尔街日报》：你是如何管理手下大批员工和20多个国家的业务的？ 廖文良：我不直接管理业务，我只挑选合适的人才，通过管理这些人才来间接管理公司业务。我们已经成功地吸引并留住了人才，做到这点的关键是和他们保持密切沟通。我在员工身上花了大量的时间，包括亲自面试员工，关注他们的培训，倾听他们的心声，定期拜访海外员工。每年我都会抽出两天的时间讲授管理和领导力方面的课程，每天八个小时。每一位公司员工都可以给我写信，我每周给员工发的电子邮件都会收到很多回复。这些回信以轻松、聊天的口吻谈到了业务和人力资源方面的很多问题。 我们也制定了很多照顾员工及其家属的政策，比如每位员工都可以在雅诗阁(Ascott)酒店式公寓免费住四天，只要提前预定就行。 《华尔街日报》：金融危机期间，为了不裁员，你主动降薪20%，此举背后的理念是什么？ 廖文良：作为一家公司，我们全体员工必须抱团取暖，共度时艰。我把这种理念称作“荣辱与共”，这是我在新加坡国防部(Ministry of Defense)工作期间学到的。我总是告诉员工：我不是老板，我也是一个受薪员工。我并非一出生时家境就非常富裕，我是劳工阶级的代言人。 《华尔街日报》：你在**中任职的经历对你有何帮助？你又是如何顺利实现从公务员到私营企业管理人员的角色转换的？ 廖文良：公务员经历教我懂得做人要正直：我们都被“洗脑”了，除了要诚实做人，我们还知道良好的公司治理和合规经营的重要性。同时我也学会了如何在体制内生存，如何同人和决策者打交道。新加坡**非常谨慎，每一件事情都需要计划。我曾在国防部供职，而国防的理念正是构筑在“多疑”的基础上，所以我本人就更加“神经质”，什么事情都要事先计划。 但我想大抵说来我还是适合私营企业，只不过在释放自己的天性之前我在**部门工作的时间太长了。从天性上来讲，我比较外向，更愿意承担风险。